Savoir(s)

En quoi consiste la réforme du dialogue de gestion ?

Partir des orientations et des objectifs stratégiques

Première évolution : la fiche support, qui accompagne les composantes lors du processus, a été revue. Il leur est demandé d’analyser des leviers pour identifier des objectifs opérationnels et stratégiques, à court et moyen terme. De ce fait, la demande de moyens est mise en relation directe avec les objectifs.

Une composante l’a déjà utilisée comme document préparatoire à son contrat d’objectifs et de moyens. On voit donc qu’elle peut servir à faire le lien avec cette « feuille de route stratégique » dont certaines composantes sont déjà dotées.

Cette nouvelle procédure a également pour objectif d’approfondir et de développer la subsidiarité entre composantes et central, un moyen de faire vivre la démocratie en composante. Les demandes de moyens en postes seront désormais systématiquement discutées et soumises au vote des conseils de composantes, ce qui n’était pas le cas partout jusqu’à présent.

Ces évolutions sont construites ensemble et font l’objet d’un travail d’accompagnement. On mesure les bénéfices, toujours dans le respect et l’écoute du collectif.

On demande aux composantes (niveau 2-N2) de s’impliquer, mais cela s’accompagne aussi d’engagements de la part de l’établissement (niveau 1-N1) : mettre à disposition le document d’arbitrage de la répartition des moyens voté par le Conseil d’administration (CA) ; s’engager sur une fraction des besoins exprimés par les composantes, notamment en termes de postes, à partir d’une priorisation.

Toute une réflexion, encore en cours, est aussi menée autour des indicateurs : lesquels retenir pour accompagner la décision ? Lesquels donnent des tendances globales et permettent d’établir des évolutions dans le temps, pour se projeter dans le futur ?

Pourquoi ce changement ?

Agilité, efficacité, subsidiarité

Les changements au sein du monde universitaire ces dernières années font évoluer les besoins. On pourrait résumer les solutions proposées aux problématiques soulevées par Cap 2030 en un triptyque : agilité, efficacité, subsidiarité (prendre la bonne décision au bon moment et au bon endroit).

Dans un contexte de raréfaction des ressources, cela passe aussi évidemment par l’optimisation de l’allocation de ces ressources et, quand cela est possible, la mutualisation d’activités. L’allégement des procédures, partout où c’est possible, est également un objectif. Les temps communs d’échanges avec plusieurs composantes sont aussi encouragés. Ils étaient déjà organisés pour les IUT et cela s’est fait cette année dans le domaine de la santé.

Dans ce contexte, il nous est apparu important d’encourager la convergence entre les objectifs stratégiques des composantes et ceux de l’établissement.

Cette redéfinition des contours du dialogue de gestion souhaite aller au-delà d’une simple logique d’arbitrage oui/non. S’acheminer vers un dialogue stratégique à l’échelle des composantes sert aussi, en retour, à nourrir la réflexion sur la stratégie de l’établissement.  Utile au moment d’inscrire des priorités dans le dialogue avec l’État !     

En plus d’une meilleure cohérence, cela devrait nous donner davantage de souplesse : je pense par exemple à une utilisation des crédits Idex adaptée à des besoins en permanente redéfinition.

Le calendrier va-t-il se trouver modifié (voir aussi l’encadré) ?

Encourager la convergence des objectifs stratégiques des 35 composantes et ceux de l’établissement

Le dialogue de gestion court habituellement sur toute l’année. Mais, dans les faits, tout le monde se focalisait sur les réunions de fin d’année universitaire. Il s’agit de redonner à ce processus sa dimension annuelle, et de se projeter sur une vision pluriannuelle.

Cette année, malgré la latitude accordée, ça n’a pas forcément été possible de se réajuster en raison de l’autoévaluation Hcéres, au même moment. Mais cela devrait être le cas pour le nouvel exercice, aussi dans une perspective de meilleure prise en compte des charges de travail.

Une prochaine étape, corollaire, va être de développer l’interactivité des outils des ressources humaines, notamment pour améliorer la gestion des vacances de postes et les éventuelles conséquences du suivi de carrière.

Qui a été impliqué dans ce chantier ?

Un groupe de travail, constitué d’une vingtaine de personnes, a été mis en place il y a un an. Il a rendu ses conclusions en janvier. Cinq directions de composantes y étaient représentées, de typologies différentes, soutenant la majorité ou pas (Inspé, UFR Math-Info, Sciences Po, odontologie, sciences de la vie). Mais aussi des responsables administratifs de composantes (IUT Louis-Pasteur, Faculté des langues), des représentants des services, de la Direction générale, et les vice-présidents les plus concernés (Finances, Ressources humaines, Formation, Recherche, premier vice-président).

Soulignons l’accompagnement précieux de la Direction pilotage et amélioration continue (DPAC), un service très impliqué dans l’aide méthodologique à l’échelle de tout l’établissement.

Comment voyez-vous votre mission ?

Comme la possibilité donnée de faire un pas de côté, d’éclairer la décision et d’apporter à mes collègues vice-présidents matière à réflexion et soutien sur des sujets transversaux. La belle cohésion de l’équipe permet ainsi de pourvoir s’appuyer sur celle ou celui qui est le plus concerné, tout en intégrant les apports de chacun. A leur différence, ma mission, transversale, n’est pas dotée d’un budget propre.

Sur le dossier de la réforme du dialogue de gestion, je mets aussi à profit mon expérience plutôt « panoramique », grâce à mes précédentes fonctions de doyen (durant dix ans) et de président de la Conférence des directeurs d’UFR Sciences (CDUS, depuis 2019).

Comment faites-vous le lien avec le deuxième sujet qui vous occupe, les partenariats académiques ?

Là aussi, il est question d’établir une stratégie cohérente et des priorités. En tant que grande université européenne et internationale, nombreuses sont nos composantes impliquées auprès d’autres établissements dans des alliances (Eucor, EPICUR, Ufaz). Il s’agit d’aller chercher des aides là où les projets ont été identifiés comme prioritaires. La Région Grand Est s’est ainsi montrée intéressée par un projet de chaire franco-allemande Eucor sur le sujet porteur de la gestion de l’eau, pendant d’une chaire déjà existante soutenue par le Bade-Wurtenberg. Sur les sciences quantiques aussi, l’Unistra s’est positionnée comme acteur majeur. Une stratégie qui s’est avérée payante.